Durante a última década a concorrência entre as entidades sem fins lucrativos para captar recursos financeiros diminutos tem inspirado novas competências, melhorando a sua capacidade enquanto angariadores de fundos e melhorando, igualmente, as suas capacidades para melhor atingir os seus objectivos. Embora a angariação de fundos esteja ligada à capacidade de comunicar com os doadores e à capacidade de persuasão para a dádiva, também está fortemente ligada a tarefas que ocorrem muito antes do próprio pedido. Em particular, estão vinculadas ao nível de satisfação com os serviços da organização que se expressa através dos seus clientes/alvos, ou seja, os que são servidos pela missão da organização. Uma organização posicionar-se-á melhor para todo o tipo de apoio, incluindo angariação de fundos, fazendo o seguinte:
- Definido cuidadosamente quem são os seus clientes/alvos;
- Medindo as necessidades dos seus clientes/alvos;
- Desenhando programas que satisfaçam essas necessidades;
- Medindo a satisfação dos clientes/alvos com os programas;
- Usar os resultados para afinar os serviços, regularmente;
- Comunicar tudo isto a doadores potenciais e outros interessados, de forma clara e simples.
A este processo utilizado nos negócios chama-se MARKETING. Transferir os princípios do marketing para a realidade das organizações sem fins lucrativos aconteceu em 1975 quando Philip Kotler escreveu o livro “marketing for non profits”.
Definição
Kotler define marketing como a análise, o planeamento, a implementação e o controlo dos programas de organizações sem fins lucrativos, cuidadosamente desenhados, para fomentar voluntariamente a transferência de valores entre públicos-alvo com o objectivo de atingir benefícios mútuos.
Aplicação à Gestão Operacional
Análise, planeamento, implementação e controlo são funções de gestão realizadas pelo conselho de administração e pelo staff (geralmente com o apoio de um plano estratégico) por um período definido. O grupo mede, em primeiro lugar, as necessidades dos seus principais clientes/alvos (clientes, utilizadores, beneficiários, etc.) e de seguida define (redefine, ou reafirma) os serviços que irão colmatar essas necessidades. Perguntando regularmente a grupos de foco - grupos constituídos para analisar o serviço - a fim de rever os programas ou reagir ao grupo; falamos, pois, da versão estudos de mercado para as organizações sem fins lucrativos. É uma variante do que acontece quando passeamos num centro comercial e alguém nos pede para beber um pouco de sumo de laranja e darmos a nossa opinião sobre o sabor, a cor, a consistência e o cheiro do produto. A capacidade de uma organização sem fins lucrativos em ajustar continuamente os seus serviços para satisfazer as necessidades dos seus clientes/alvos, é a chave para garantir a sua sobrevivência e o seu financiamento.
Nota: a existência de uma Comissão de Avaliação de Mercado é um claro sinal de que a organização procura ajustar os seus programas às necessidades existentes. Potenciais doadores olham para esse sinal.
Troca de mercado Intercâmbio
A organização e o cliente/alvo procuram trocar algo entre si. O cliente precisa de determinado serviço e a organização tem duas necessidades: (1) maximizar o uso dos seus serviços para assim justificar a sua existência; (2) Recursos financeiros. Cada um procura uma resposta voluntária do outro e as respostas aparecem - chamamos a isto uma troca de valores, ou uma troca de mercado.
Estamos perante dois tipos de troca de mercado que resultam do processo de gestão mencionado acima: (1) apurada avaliação e uso do programa e (2) suporte financeiro.
Para realçar a segunda troca, o suporte financeiro, temos que reconhecer que há duas fontes: (a) doações daqueles que efectivamente utilizam o programa, e (b) contribuições daqueles que aprovam o programa e que querem proporcionar a troca do seu dinheiro, em benefício daqueles que precisam do programa e não o podem pagar.
O primeiro (a) é fácil de entender. Um paciente de um hospital que está contente com os serviços de que usufruiu durante a sua estadia, responderá com agrado ao apelo anual de angariação de fundos realizado pelo hospital, com uma generosa doação. Ele pagou igualmente a sua conta no final do tratamento, contribuindo desta forma, com outro tipo de troca de mercado. Então o paciente usou o programa, pagou a sua conta e fez uma doação à organização. Ele efectuou duas trocas de mercado com o hospital.
A segunda fonte (b), aquele que não é cliente, mas que quer ajudar é mais difícil de motivar. É aqui que muitas organizações cometem sérios erros. Falham no reconhecimento de quem o potencial doador representa. Aquele doador está efectivamente a pagar a conta em nome do paciente indigente, daquele que não pode pagar. No entanto, quando o hospital se aproxima de uma fundação, empresa ou doador individual para que contribua, geralmente apoia o seu pedido no pedido de dinheiro para o hospital, não para o paciente indigente. De alguma forma o doador é um substituo do cliente e, conhecendo-o, saberemos exactamente qual o tipo de população que normalmente apoia. Quando um doador entrega dinheiro a uma organização em benefício de terceiros, o doador e a organização estabeleceram uma parceria que resulta numa troca de mercado.
Mercado Alvo
Algumas organizações param na definição dos principais clientes, isto é, o mercado para o qual os seus programas estão definidos. Por exemplo um centro de dia para idosos pode definir o membro da família e a própria família de uma pessoa com demência como seus principais clientes, ou um programa de socorro a uma crise pode definir como seu principal cliente as crianças necessitadas de ajuda, nesse momento de crise. Quando as organizações conseguirem estabelecer ligações entre as necessidades (comunidade, apoio, aptidões técnicas, dinheiro, etc.) e os grupos que a quem podem oferecer soluções, a organização pode começar a estabelecer prioridades e fazer uma lista de clientes secundários. Essa lista pode incluir os órgãos directivos, os funcionários, comissões consultivas, amigos especiais da organização, antigos membros dos órgãos directivos, políticos, agências governamentais, agências reguladoras, associações profissionais, meios de comunicação social, fornecedores e o monte dos doadores habituais. Esta lista servirá para catalogar qualquer pessoa que possa influenciar ou ser influenciada pela organização. A lista de mercados alvo pode ser subdividida, entre aqueles que podem ajudar a desenvolver o programa, e os potenciais doadores. Não é difícil que os mesmos alvos apareçam nas duas partes. Teoricamente quando as duas partes são iguais, a organização conseguiu maximizar o seu potencial de angariação de fundos e o desenvolvimento do programa. Cada mercado será utilizado pela organização para uma determinada finalidade. Essas atribuições começam na direcção e envolvem o staff de apoio. A maneira como se processam essas trocas é estabelecida por um técnico de marketing (na direcção ou no satff ou nas duas como uma equipa), que as define e as gere. O membro da direcção que ocupa a cadeira da comissão de marketing normalmente ganha a vida no marketing; o membro do staff que colabora com o membro da direcção é o Director de Desenvolvimento.
Nota: começamos a ver que “desenvolvimento” significa mais do que angariação de fundos; inclui o planeamento de marketing e as também o financeiro.
Uma utilização mais ampla do Marketing por Organizações sem fins lucrativos
A organização que testa a aceitação dos seus programas, por vezes alcança um segundo benefício… uma avaliação da sua imagem numa variedade de mercados alvo. Uma tentativa para determinar as forças e fraquezas da organização na mente dos clientes, pode desvendar uma falsa impressão ou uma necessidade não satisfeita. A organização pode então dar passos para corrigir a imagem da organização ou para definir um novo serviço ou componente, enviando comunicações específicas à comunidade para esse efeito. As organizações agradeceram o conhecimento prévio de problemas antes de chegar aos meios de comunicação social, ou antes do início de uma campanha de angariação de fundos que poderia resultar num falhanço.
O que NÃO É o marketing
Marketing não é relações públicas ou publicidade, que são técnicas de comunicação para estabelecer ou fazer circular uma mensagem. Marketing não é vendas, a venda é uma troca entre a organização e o cliente ou entre a organização e um doador. Marketing não é forçar um cliente a utilizar um programa pré-definido.
Ao contrário marketing é a avaliação das necessidades dos clientes e a gestão da resposta, para alcançar a melhor utilização dos programas e a sua optimização financeira. A direcção e o staff trabalham em equipa para atingir esse objectivo. A primeira manifestação do trabalho de equipa é o plano de marketing estratégico.
